通钢集团自2005年9月实施整体改制、2005年12月末与建龙集团实施资产重组新通钢挂牌以来，按新体制新机制规范运作，新体制优势彰显，经营业绩突出，员工收入不同程度地增加，新通钢如经过血与火的洗礼、脱胎换骨般新生的凤凰在长白山下、吉林黑土地上振翅翱翔，越飞越高。

　　2006年1至10月份，通钢集团实现工业总产值1277287万元，比去年同期增长5。68%；实现销售收入1005166万元，比上年同期增长31.35%；实现利税134464万元，比上年同期增长28.23%；实现利润53298万元，比上年同期增长15.76%。实现销售收入1005166万元，比上年同期增长31.35%；实现利税134464万元，比上年同期增长28.23%；实现利润53298万元，比上年同期增长15.76%。

　　一、思想观念上的新突破

　　由国有绝对控股到多元投资为主体的股份制企业，由国有企业职工变成企业员工，这一系列改变必将引起员工思想观念的交融、碰撞与磨合。针对这一实际，通钢集团按照新体制新机制的内在要求，充分发挥企业党建工作优势，紧紧围绕企业改革、发展、稳定这一大局，推动员工观念转变与新企业发展同步运作，使员工在思想观念上实现了新突破。

　　首先，注重思想启迪，全面培育市场化的行为理念。他们从抓实理论武装入手，不断提升党员干部的科学发展意识。针对重组后多元化思想的交融、碰撞和磨合，通钢集团适时组织开展了“改善思维模式、促进思想统一”专题教育活动，强化员工对新通钢改革发展的正向认同。在此基础上，又组织开展“爱通钢、知荣誉、做贡献”主题实践教育活动，以树立社会主义荣辱观统一员工思想，用“八荣八耻”整合员工价值取向，引导员工牢固树立改革意识、发展意识、创业意识，增强建设和谐新通钢的主动性和创造性。

　　其次，强化典型带动，激发员工新的工作潜能。他们以“市场化运作、维护投资者利益、实现资产保值增值、追求效益最大化”为价值取向，不断优化党内创先争优竞赛，组织“庆七一”纪念建党85周年活动等，发挥典型示范作用，激发广大员工投身新通钢建功立业的积极性和主动性，使党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用得到了充分有效的释放。

　　第三，坚持解决思想问题与实际问题相结合，营造和谐发展的良好氛围。他们坚持全心全意依靠职工办企业的方针不动摇，通过规范职工持股会运做、推行厂务公开等，切实维护好员工的合法权益。同时，针对改制后员工中不断出现的利益诉求，通过“面对面、实打实、心贴心”地开展各层面的思想教育工作，引导员工正确认识利益调整，摆正个人利益与投资者利益、企业整体利益的关系。与此同时，深入开展送温暖活动，积极为员工排忧解难，让员工深切感受企业的关怀，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业改革发展营造和谐稳定的良好环境。

　　二、后续发展上的新突破

　　企业改制重组后，通钢集团坚持以科学发展观为指导，整合资源，共享市场，谋求更快发展，使企业在后续发展上实现了新的突破。

　　首先，科学谋划企业的发展规模。按照省委、省政府的要求，通钢集团认真谋划了新通钢的“十一五”发展框架，即到2007年末，股份公司实现年产钢600万吨的生产能力，整个集团达到700万吨生产能力，到“十一五”末，通过挖潜、改造、新建、扩建、配套、购并重组等途径，并充分发挥新体制新机制优势和资源优势，实现年产钢1000万吨以上，最终把通钢建成学习型、强势化、生态型的企业，形成具有较强核心竞争力、经济带动力、创效支撑力的特大型企业集团。

　　其次，不断拓宽发展思路。积极研究利用社会资本，采取通钢股份有限公司向集团公司定向增资的方式，实现通钢集团股份整体上市的目的。

　　第三，注重谋划发展质量。他们从建筑、机械制造、汽车、石油等行业需求出发，突出精品钢材生产，重点开发汽车用钢、石油用管等产品，在东北地区继续保持建筑用长材的领先地位，增加汽车钢的生产能力，扩大石油用管的产量，满足国内和国际市场对石油资源加大开发的管材需求，加速形成热、冷轧宽带钢的生产能力，并且对通化、吉林地区发展规划进行了总体平衡。

　　第四，着眼对发展资源的控制。针对未来发展对铁矿资源的需求，通钢集团对板石矿1#、14#、15#矿组，桦甸矿选矿厂、三道沟矿段和大西沟东山二区井下开采项目以及大栗子三区、东山区和东山街及东风区的勘探工程做了大量工作，并且制定了投资计划安排，保证了原有矿山的生产接续能力。

　　三、经营管理上的新突破

　　企业改制重组后，通钢集团注重两种体制、机制的有机嫁接，致力取长补短、共同促进，进一步培育企业的机制优势，使新通钢在经营管理上实现了新突破。

　　首先，全面规范企业运作。这个集团按照建立现代企业制度的要求，建立起运作规范、权责明确、有效制衡的法人治理结构。按照“六个统一”的原则，这个集团以产权关系为纽带，强化集团管理功能，构建了母子公司管理体系。新通钢集团对全资、控股子公司实行集权与分权相结合、重大事项集中决策、分级实施的管理模式，强化投资中心、利润中心和成本中心的管理功能，发挥集团整体优势，形成统一的战略目标、经营决策和政策导向。

　　其次，积极推进融合。在管理融合上，这个集团实行了统一制定发展规划、统一协调资源配置、统一规划战略投资、统一平衡资金计划，提高了企业应对市场变化的综合能力，推动了管理水平的不断提升。在人员融合上，按照公司章程的规定，新通钢的董事会、经理层实行了原通钢和原吉林建龙人员交叉任职，集结了双方人员整合优势。工作中，新通钢的董事会、经理层严格按照规章制度要求，加强沟通，相互学习，共同提高，有力的推动了企业各项工作的开展。在文化融合上，重组后的新通钢产权结构发生了重大变化，形成了多元化投资的新体制新机制，多方企业文化交融在一起，存在着多样化的利益诉求和多元化的价值取向。为加速文化融合的进程，我们立足改制重组实际，在充分调研论证的基础上，形成了《通钢集团公司企业文化整合工作思路》，按照科学、简约、实效的总体要求，通过磨合认同、整合推进、融合提升三个阶段，全方面、多层面打造全新的企业文化，促进企业重组从“文化障碍”达到“文化沟通”，从“文化摩擦”达到“文化协调”，从而初步实现了企业文化的有机融合。

　　第三，不断深化内部改革。一是按照新体制新机制的要求，进一步加强基础工作，理顺各项工作管理流程，建立健全各项规章制度，初步形成了集团化的管理模式，有效提升了集团化的管理效率。二是通过重新调整，实现了精干高效的目标。同时，对员工的薪金标准也进行了调整，充分体现了按岗位、按贡献分配的原则，充分调动了员工的积极性和创造性。三是以市场化为导向，进一步引入市场经济运行规则，在全公司内部真正形成按市场要求进行运作的激励约束机制。

　　四、经济效益上的新突破

　　改制重组后，通钢集团从维护企业投资者利益的角度出发，坚持以稳定生产经营为中心，扎实推进重点技改建设，多方位、多角度开展对标挖潜和降本增效工作，使新通钢在经济效益上实现了新突破。

　　----以技术创新为支撑，结构调整迈出新步伐。通钢集团注重发挥技术创新的支撑作用，全力推进产品结构调整。今年以来，通钢集团加大了重点增能项目和产品延伸项目的资金倾斜力度，1?10月份，累计完成固定资产投资19亿元。并积极转变融资理念，开拓新的融资渠道，2万立制氧率先实施了设备租赁、带资建设的成功探索。在产品增能方面，与1000万吨钢配套的4#焦炉已竣工投产，2260m3高炉、360m2烧结机等工程项目正按网络计划推进。在产品延伸项目方面，热轧超薄带钢二期工程，已进入施工图设计和土建施工阶段，预计于2007年10月末竣工。冷轧板带项目，技术交流、技术谈判工作已基本结束，计划于2007年末逐步投产竣工。此外，通化股份公司冶金区硅钢项目、吉林地区管材定位等新产品和品种定位方案论证也取得了积极进展。

　　----以市场化为导向，产品综合创效能力全面提高。一是充分发挥新增设备潜能，板管带比例明显提高。超薄带钢生产线自去年12月6日热试成功并转入生产以来，已开发出SS330、SS400、SPHC等13个钢种，成为通钢重要增效点。已经产出热轧超薄带钢商品卷60多万吨，创效达5000多万元，通钢的板材比达到50%。投资1.2亿元建设的Φ100机组工程也于8月9日竣工投产。目前，通钢已由以前的全部为建筑用材转为“板、管、带、型、线、棒”结构较为合理，规格较为齐全的产品体系。二是高附加值产品日渐成为生产经营的主攻方向。他们充分发挥设备和人的潜在优势，注重市场研究和品种开发，积极加快市场需求大、成本低、附加值高的品种钢的研发和生产速度。目前已成功开发新钢种20多个，高附加值品种3个。

　　----以对标挖潜为主攻点，产品成本创出新水平。通钢集团围绕成本挖潜目标，组织全员开展技术经济指标攻关活动。目前，对标挖潜活动已取得了积极效果。1-10月份，股份公司高炉利用系数比去年提高了0.16个百分点，一炼钢厂冶炼电耗、二炼钢厂铁水消耗、三炼钢厂钢铁料消耗分别比去年下降了14.91千瓦时/吨，19.57千克/吨和9.617千克/吨。吉林建龙球团竖炉利用系数7.62，高炉利用系数达到3.77，炼钢铁水消耗达912.90千克/吨，钢材综合成材率达97.76%，分别比去年有明显提高。